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情也居

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【原创】盛名之下 反思也难——文化是一把双刃剑(二)  

2011-05-21 14:34:14|  分类: 散文随笔 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       作为一种企业文化,宜化文化确实有他的特点,强调激情阳光,强调执行力,强调服从,强调公平公开公正,等等,总之,强调以人为本。可现在的问题是,这种文化理念为什么不能留住人?老员工留不住,新员工走得更快。在湖南,在贵州,人力资源部门每季度甚至每两个月都要招进一批新员工,然而,还没等接下来的员工到位,前一批就已经走了三分之一,甚至更多。一般来讲,每一批一年内能够留下四分之一或五分之一,就很不错了。当然,客观地讲,人员流失并不是宜化一家企业的现象。但在宜化,人员流失还是比较严重的。有的时候,是整个岗位的人一下子就走了一半。客观地讲,宜化在关心员工方面还是做了不少的工作。从小处说,宜化所有的企业都设立免费的班中餐,设立群团干部关心干部员工的生日、结婚、丧事等,尽管花钱很少,但却传达了一种关心,让干部员工感动。从大处说,宜化提倡关爱员工,关爱劳务工,更是倡导“人人都是人才,相马不赛马”的理念。具体的,如:全民为“官”,也就是设立各种职务,比如:群团干部、群团小组长、班组长、安全卫士等,甚至为了管好每一条沟,设立了沟长。为什么呢?我们不去探求这种设置的意义,单单是从为了增加员工的薪酬上讲,就很有讲究。因为只要当上了这样的“官”,就一定有津贴,多的可以拿到600元,少的也可以拿到150元。因此,在宜化,普通员工的工资但凡拿到了2000甚至3000以上,那一定是个什么“官”了。不过,这部分人在宜化各个子公司里,占得比例不是很高,还有半数以上的员工,拿的工资在缴纳了养老保险这类费用后,拿到手的也就1000来元,甚至更低。可就是这么低的工资,还不能完全拿到手里。因为宜化文化的批评文化和比较管理等考核手段,让几乎每一位员工每个月都要被考核,实际上就是罚款。应该肯定的是,这种管理手段是很严格的,让干部员工不敢掉以轻心,非十分地精心不足以做好工作。用宜化文化来讲,就是要求每个人每天都要战战兢兢,如履薄冰,要始终处在危机感中。刚开始,大家很不适应。后来,虽然对这样的考核已经习以为常了,还是不适应。于是,出现了一个奇怪的现象。那就是大家在台面上都说宜化好,宜化文化是以人为本的文化。可是,每到一个月的20号后,就有许多人不辞而别。因为宜化是20号发工资,工资一到手,许多人就“不玩了”!走的人中间,既有不适应宜化管理方式的人,也有许多是活跃在各个岗位上,热情宣传企业文化的人,甚至是骨干。为什么?有人说,宜化收购的企业,只是留住了人,没能留住心。这是个很敏感的话题。就拿湖南宜化来讲,当初,在宜化收购金信后刚刚半个月,我就和20几名中层管理人员一起被送到集团总部学习培训,如今留下的仅剩下三人(国怀、春明、频装)了。生产一线岗位的老员工也大都离开了。在化工行业,操作工没有两年的培养,不能算一个合格的操作工。可现在,岗位上操作工的工龄平均不到两年,甚至就几个月就开始顶岗。那些仅存的凤毛麟角的老师傅,每天提心吊胆的,带着刚进厂几个月的新工顶岗,生怕出事。有的实在经不住这样的“折磨”,只好选择放弃。我在贵州一年多时间,先后给四批新工近400人讲授宜化文化,到我回来时,留下的也没有多少了。一些人走的时候总要跟我说一句话,“谭老师,你说的和我看到的很不一样”。所以,我很失败。
       在宜化,有两样东西不值钱,一是“老人”,一个就是“时间”。
前面我说过,宜化不大需要“老人”。这“老人”,一是指宜化兼并企业后,原来留下来的人,一是年龄超过四十岁的人。老企业留下来的人,被认为思想守旧,观念落后,与宜化文化很难沟通。不如新招收的年轻人。宜化兼并企业,很难做到原来国有企业那样,可以让员工安安心心做到退休。尽管宜化任何时候都承诺,不会让一个员工下岗,也确实没有以裁减的名义,让任何一名员工下岗过。可实际上,宜化只用年轻人,或者说,只重用年轻人,加工资,提升职位,大多与老员工无关。甚或把你放到你不熟悉的岗位,放到边远地区,换到脏苦累的岗位,你还如何干下去?所以,你必然会走。高层领导还大肆推荐要求全体员工学习惠普中国区老总孙振耀的临别讲话,大有旁敲侧击意味地把“老人”给推到了十分尴尬的境地。留下来,似乎要从头来过。离开吧,社会环境并没有相应的合适的岗位。万般无奈下,要么忍受着这种巧妙地安排,要么只有选择走人这条路。“这是你自己要走的,我没赶你走。”说到时间不值钱,主要是讲宜化的会议多,而且开的时间长。全集团开一次视频会,30几家子公司,少说也有六七百人,甚至上千人坐在视频前开会。三五个小时很平常,甚至还可以开七八个小时,不管你肚子是多么地饿得咕咕叫。“谁”都要在镜头前露露脸,讲讲话。有人算过这项成本吗?人的生理机能决定了人的注意力最多只能保持一个多小时,超过这个时间,会议的效果就会大幅度下降,开上五六个小时,甚至七八个小时,可以肯定地讲,会议效果等于零。在对本土人的使用上,也显得内外有别。外派干部就是“钦差大臣”,一个小小的班长过来后,可以当部长,而老企业原来的中层干部却只能当副职,甚至弃而不用。即便是凤毛麟角的用了一两个本土干部,那也仅仅是一种象征。刑不上大夫,错不在外派干部。那面批评的镜子任何时候都是照着本土干部的。竞聘会虽然表面上公平公正公开,其实也“玩名堂”,只不过玩得比较隐蔽而已。特别是当宜化兼并一个企业,逐渐有了自己的圈子后,便有了“举贤不避亲”的玩法,圈子外的人基本上就是陪太子读书。宜化文化特别强调诚信,可在很多人的感觉上,却是宜化的不诚信。如在营销上,要求别人现款现货,不得拖欠一分钱。可自己却是个拖欠“牛人”,几千万,上亿元地拖着不给,甚至连质保金都要剐层皮,“不主动”打折,还就不给你。那些跟宜化有生意往来的,对这点感受特别深。
      
从上至下,要求每个人每天都要战战兢兢,如履薄冰,要始终处在危机感中。从管理的角度上讲,这不失为一种比较有成效的管理手段。但如果将这种手段滥用到人的“各个方面”,便会让人没有了安全感。每个人走入社会,寻求一份职业,首要的还是为了生存,如果这份生存因为人为的原因那么艰难,那还有必要去坚持,去因为难所以成功吗?化肥企业不止宜化一家,比宜化好很多的企业也很多,没看到有第二家企业要求自己的员工每天都要“战战兢兢,如履薄冰”。这是一种极其危险的状态,造成的心理阴影,极有可能转化为安全事故。这就是很多人最终选择离开的主要原因。宜化文化讲,对于收购企业,要做好人心整合。可就我在湖南和贵州两地企业的情况看,不能说没做工作,但结果呢?纵有表面的“效果”,换来的却是“宜化没有以人为本”这样的评价。虽有偏颇,但至少说明干部员工对企业、对企业文化的认同度不高。宜化还有一样特别的事情,那就是要求管理人员写“月清月结”,就是相当于月度总结。如果真正作为一种工作总结倒也不错,确实也有一些干部,真正反思生产经营管理方面存在的问题,反思宜化文化背景下,干部员工如何与企业同呼吸共命运。这对统一思想有一定的作用。可到后来,许多月清月结变成了用溢美之词,去歌颂、效忠领导人。大家都在务虚,更是玩虚的。部长的月清月结要下属写,老总的要秘书写。你抄我的,我抄你的。为什么要抄,因为大家把写月清月结看成了一种负担。我的月清月结就经常性地被人抄袭,甚至抄到了集团。我不得不打招呼,要用点技巧,不要整段整段地抄。好在这些同事水平高,从来没被发现过。因为发现了,是要罚款数百上千元的。这就涉及到一个问题。从企业文化的角度讲,宜化文化有他的特点,我至今认为是一种比较优秀的企业文化。可为什么到了下面就成了一种负担呢?其实,企业文化只是一种载体,一种思考问题的方法,一种企业内部的行为规范。你可以去宣传和灌输,却不可以演变成一种压力,成天压在人的身上。弹簧压久了,超过了它的变形指数,弹力也就会衰减,从而失去本来的作用。当然,如果是歪嘴和尚把经念歪了,那就更让人难过了。
       企业文化终归是企业内部的一种行为规范,要真正让干部员工从心底里认可,不是一件容易的事情。除了做好宣传外,关键的是要把理念、观点变成为实际行动,不要变形,更不要穿插“私货”。当然,更不要盛气凌人,唯我独尊。宜化文化就其内容上讲是很好的,包括《话说宜化》在内的有关宜化文化的书籍,我仍然保存着,并不时拿出来读一读,想一想。上面这些文字,算作是一种初步的反思吧。

【原创】盛名之下 反思也难——文化是一把双刃剑(二) - 情也 - 情也小居

 2007年7月6日到宜化集团股份公司参观学习受到热烈欢迎。

【原创】盛名之下 反思也难——文化是一把双刃剑(二) - 情也 - 情也小居

 参观宜化集团楚星公司季戊四醇生产厂区。

 

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